Les grands groupes, meilleurs alliés des start-up

Des robots, des drones, de la réalité virtuelle et des start-up par milliers… Voilà la vitrine de « VivaTech », le Salon de l’innovation co-organisé par « Les Echos » et Publicis qui ouvrira ses portes à Paris, de jeudi à samedi prochains. Sous les paillettes technologiques, les grands groupes présents profiteront aussi de l’événement pour phosphorer sur leur transformation numérique, entourés de « hackers » de croissance, de la French Tech et de jeunes pousses à l’envergure mondiale. Imaginé en 2008 par des chercheurs du MIT, à l’occasion d’une étude avec Capgemini, le concept de mutation numérique des entreprises monte depuis trois ans dans la liste de priorités des dirigeants et des administrateurs des grands groupes. Dans les allées du Salon parisien, tous auront en tête les bonnes pratiques et réussites des sociétés pionnières… sans oublier les pots cassés qu’elles ont aussi payés.

Engager un partenariat avec une start-up

A FAIRE : s’ouvrir véritablement à la jeune pousse

Première étape de la transformation numérique, la prise de contact avec une start-up ne peut être une opération à sens unique. Pour bien collaborer avec leurs aînés, les jeunes pousses ont besoin de comprendre leurs organisations. Chez PSA, le Business Lab ne se contente pas de repérer les PME innovantes les plus compatibles avec la stratégie du groupe. « On nous a montré tous les rouages de l’entreprise, nos interlocuteurs ont été avertis de nos contraintes », apprécie Stéphane Millet, le directeur commercial de Demooz, une start-up animant une communauté de testeurs de produits. Sans cette introduction, le startuppeur reconnaît qu’il n’aurait pas su vers qui se tourner pour répondre à ses questions concernant un partenariat auprès des concessionnaires.

A NE PAS FAIRE : lui en demander trop

« Un grand groupe court un marathon, une start-up s’aligne sur le 100 mètres », aime à dire Anne ­Laliron, la directrice du Business Lab de PSA. Dès lors, c’est à chacun de savoir s’adapter au rythme de l’autre. Le grand groupe doit savoir ­accélérer de temps en temps mais il ne doit pas essouffler la start-up en lui demandant de le suivre sur ­un chemin trop sinueux. Les finances de la seconde sont peu endurantes.  « Nous avons ­parfois pu sous-estimer le temps long de la grande entreprise alors que la start-up ne disposait plus que de trois mois de trésorerie », témoigne Reza Maghsoudnia, ­directeur du développement stratégique du cabinet Wavestone, et responsable du programme Shake’Up.

Ouvrir un accélérateur

A FAIRE : renoncer à l’exclusivité

Pour aller plus loin avec des start-up, certains grands groupes les invitent à s’installer dans des locaux qu’ils financent en échange d’un contact privilégié. Mais les jeunes pousses qui déménagent une partie de leurs équipes dans ces accélérateurs « corporate » protègent leur indépendance. Leur agilité allant souvent de pair avec leur précarité, elles ne peuvent refuser l’offre venue d’un concurrent de leur bailleur si elle se présente.

A NE PAS FAIRE : tout miser sur le fondateur

Au risque de briser la belle unanimité qui dit que la valeur d’une start-up se mesure plus à ses hommes et ses femmes qu’à son modèle économique, l’incubateur de Wavestone a décidé de sélectionner les start-up sur la maturité du projet et son intérêt pour les consultants ou leurs clients. « Quelques mois de pratique nous ont fait réaliser que l’entente avec le fondateur n’est qu’un prérequis, pas un critère de sélection », note Reza Maghsoudnia.

Acquérir une jeune pousse…

A FAIRE : adapter la due diligence

Quand les synergies deviennent stratégiques, les grands groupes sont tentés de mettre la main sur une affaire prometteuse. C’est l’occasion de débaucher des talents ou de s’emparer d’un brevet, voire d’une marque. Evidemment, l’étude des dossiers de due diligence n’a rien à voir avec celui d’une fusion-acquisition classique pour ces entreprises qui promettent souvent plus qu’elles ne prouvent. Carrefour travaille, par exemple, avec une agence de notation spécialisée.

A NE PAS FAIRE : y voir un placement financier

Quand Keolis investit dans LeCab, une plate-forme de VTC, ou dans OnePark, un site de réservation de places de parking, c’est pour construire les modèles économiques de demain.… « Nous n’investissons jamais dans une start-up à des seules fins financières, précise Laurent Kocher, directeur exécutif, marketing, innovation et services du groupe de transport. Nous apportons une dimension industrielle et commerciale et nous nous engageons à pousser en interne la solution développée avec “un partenariat préférentiel” ».

… puis l’intégrer

A FAIRE : lui laisser son autonomie

Une fois la stratégie approuvée par Keolis, ­les équipes de LeCab n’entendent plus parler de leur actionnaire majoritaire. « En tant que start-up, nous apportons de l’agilité dans l’exécution et Keolis n’attend de nous que de la croissance », note Benjamin Cardoso, le ­fondateur. En général, chacun reste chez soi, à l’image des équipes de Parrot Automotive qui conserveront leurs locaux parisiens malgré le rachat par Faurecia.

A NE PAS FAIRE : sous-estimer l’investissement

Le cimetière des start-up rachetées mais étouffées dans l’œuf par leur nouveau propriétaire ne désemplit pas. Un startuppeur raconte : « Un jour, j’ai demandé un budget pour lancer une campagne marketing. On m’a répondu que le montant correspondait au montant total du budget communication annuel de mon nouveau groupe. En parallèle, mon concurrent était entré en Bourse et voyait sa valorisation dépasser celle de mon propriétaire. » La méthode start-up n’est pas low cost.